Внедрение философии ЛИН позволило концерну «Энергомера» повысить производительность труда на 40%

Кто­то видит решение проблемы в сугубо техническом обновлении производства. Однако опыт показывает: чтобы вывести предприятие на качественно новый уровень, этого не хватает. Да, показатели улучшаются, но стандарты качества и производительности, принятые в развитых странах, зачастую остаются недостижимыми. Возможно, это связано с тем, что незадействованным остается пресловутый «человеческий фактор». Научить людей воспринимать свою работу не как вычеркнутые из жизни восемь часов в день, а как общее дело, от результата которого зависит благополучие каждого из них ­ еще один вариант модернизации производства.

Утопично, скажете вы. Ничуть. Существует целая система, даже философия изменения отношения к труду, основанная на принципах «бережливого производства». Это философия ЛИН. В середине прошлого века ее впервые применила компания «Тойота», благодаря чему за сравнительно небольшой срок сумела вырваться в лидеры мирового автопрома. Широкую известность «секрет фирмы» получил в начале 90­х. Его приняли на вооружение тысячи компаний самого разного профиля из разных стран, в том числе такие «монстры», как «Боинг». Большинство из них сумели добиться желаемого: лучше удовлетворять потребности клиентов, затрачивая при этом меньше ресурсов.

Но пригодна ли философия, рожденная в далекой Японии, для российских реалий? Похоже, что вполне. Это подтверждает опыт Ставрополья. У нас ЛИН­первопроходцами стали Северо­Кавказский банк Сбербанка России, для которого отправной точкой был 2009 год, и концерн «Энергомера», начавший внедрять эти технологии годом раньше. Но, как говорится, одна голова хорошо, а две лучше, ­ на днях топ­менеджеры обеих компаний собрались вместе, чтобы обменяться опытом.

Так, председатель Северо­Кавказского банка Виктор Гаврилов рассказал, что принципы ЛИН легли в основу Производственной системы Сбербанка (ПСС). Сегодня по ней работают более 130 подразделений Северо­Кавказского банка. Внешние приметы реформы ­ это введение более удобного для клиентов режима работы отделений, в том числе скользящего графика перерывов банковских работников, создание универсальных рабочих мест, внедрение электронной системы управления клиентскими потоками и т. д. Принципиально, что эти новшества ­ не отдельные прогрессивные новинки, а часть общего процесса оптимизации, направленного в конечном счете на повышение качества обслуживания клиентов. В итоге, несмотря на достаточно небольшой срок работы ПСС в Северо­Кавказском банке, здесь достигнуты впечатляющие результаты: почти втрое выросла продажа основных продуктов и услуг, на 36 процентов сократилось время ожидания в очереди, больше половины стандартных операций переведено на альтернативные каналы обслуживания ­ банкоматы, терминалы и т. д.

Но ведь есть у нас немало предприятий, которые и без всяких японских штучек вроде бы неплохо работают. Безусловно, но велика вероятность того, что они могли бы работать еще лучше. В этом отношении показателен пример «Энергомеры». Президент концерна Владимир Поляков рассказал, что несколько лет назад, когда он начал искать пути модернизации и рационализации производства, его поразил один факт. Производительность труда в его компании до 10 раз ниже, чем у западноевропейских конкурентов, соответственно ниже и заработная плата. И дело здесь не в отсталости технического вооружения ­ концерн располагал самым лучшим оборудованием. «Тогда мы начали искать, что же у нас другое, ­ говорит он, ­ и в конечном итоге поняли, что другое ­ это мы сами». В. Поляков поставил задачу: достичь европейских стандартов по производительности труда и уровню зарплаты. ЛИН идеология стала тем самым набором инструментов, который помог «Энергомере» двинуться по этому пути. В итоге за два года ­ значительный рост по целому ряду направлений. В том числе уровень производительности труда прибавил 40 с лишним процентов только в прошлом году.

При этом важно понимать, отметили участники совещания, что, начав внедрять в производство философию ЛИН, обратно повернуть уже не получится. Уникальность системы в том, что она настраивает каждого работника и предприятие в целом на постоянное саморазвитие и совершенствование. И остановить этот процесс невозможно. Готова ли к такому шагу региональная экономика в целом, пока сказать трудно. Однако опыт Северо­Кавказского банка и концерна «Энергомера» ­ лидеров в своих отраслях ­ можно рассматривать как сигнал другим участникам рынка: получилось у нас ­ получится у каждого.